Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций
Точно так же Banco Azteca нацелился на большой, ранее неосвоенный рынок Мексики, избрав своей клиентской базой семьи с доходом от 250 до 1300 долларов в месяц – фабричных рабочих, водителей такси, учителей. Их средства слишком малы (и слишком нерентабельны) для больших устоявшихся банков. Родственная этому банку компания Grupo Elektra является крупнейшим в Мексике ритейлером по продаже бытовых приборов с полувековым опытом работы по предоставлению потребительских кредитов в этом сегменте рынка. Являясь компанией с 97 % погашения кредитов, она, как никто другой, знает этот сегмент рынка и его финансовые возможности. Превращение отделов кредитования обширной сети магазинов в филиалы банка имело стратегическое значение.
Банк Azteca под девизом «Дружественный банк, который хорошо к вам относится» приветствует тех клиентов, которых стесняются другие банки. Понимая, что большинство клиентов испытывают затруднения с подтверждением дохода или надлежащей идентификацией личности, банк вложил 20 млн долларов в высокотехнологичные приборы для опознания личности по отпечаткам пальцев. Нет нужды заполнять бумаги. База данных банка содержит кредитные истории клиентов и имена соседей, которые могут помочь разыскать должника-неплательщика. Кредит стал предметом гордости для местного сообщества.
Транснациональным компаниям ничто не мешает, за исключением, пожалуй, их собственного менталитета, быть полезными малоимущим в развивающихся странах, используя инновационную модель ценности трех видов. Фактически там даже больше ресурсов и возможностей. Например, Hindustan Lever, филиал Unilever в Индии, является лучшим среди тех, кто нашел доступ к массовому потребителю в развивающихся странах.
Компания Hindustan Lever: победитель на развивающемся рынке
Компания Hindustan Lever постоянно ведет поиск способствующих росту инициатив, которые могут хорошо послужить на массовом рынке Индии, насчитывающем миллиард человек. Понимая, что большинство индийских потребителей слишком бедны, для того чтобы купить стандартную упаковку шампуня или стирального порошка, и кроме того, у них даже нет места для его хранения, Hindustan Lever впервые стала продавать одноразовую упаковку стоимостью около 2 центов. И они сделались чрезвычайно популярными.
Первоначально компания разработала систему распределения, которая охватывала только 100000 из 638000 поселений в стране. Для получения доступа к неиспользуемому в значительной степени сельскому рынку, где проживает 70 % населения, Hindustan Lever начала реализацию Проекта Шакти («Сила»).
В рамках этого проекта Hindustan Lever организовала курсы для женщин из поселков с населением не более 2000 человек, после окончания которых они смогли бы сами вести небольшое дело.
Поскольку эти женщины мало образованы и не имеют опыта в бизнесе, они получают знания, необходимые для успешной деятельности. Многим из них после окончания обучения предлагают стать продавцами или распространителями продукции Hindustan Lever в сельских районах страны. Для этого выпускницы курсов организуют собственные крошечные предприятия с малым риском. Продажа продукции Hindustan Lever в четырех-пяти соседних деревнях помогает им получить стабильный доход, равный приблизительно 1000 рупиям, или 20 долларам ежемесячно. И это практически удваивает их прежний семейный доход.
Компания Hindustan Lever добилась таких крупных достижений потому, что развивала управленческие кадры, понимающие потребителя, а он находится в основании пирамиды доходов. Каждый менеджер-новичок должен провести восемь недель в сельских районах Индии, работая над местным проектом, чтобы прочувствовать местного потребителя. Только представьте себе, что каждая транснациональная компания, подталкиваемая корпоративным отделом маркетинга, создала объединение экспертов по рынкам развивающихся стран. И все они действительно воспринимают малоимущих как великолепную возможность для развития бизнеса, а не как проблему!
Перенимайте передовой рыночный опыт
Компания Hindustan Lever подала пример использования некоторых своих успешных наработок в производстве недорогих и малозатратных продуктов, таких как йодированная соль и стиральный порошок Wheel. Когда Unilever запускала в Бразилии торговую марку моющего средства «Ala», индийские менеджеры продемонстрировали компетентность в вопросах разработки продукта, предложив низкозатратные производст венные решения, а также недорогие рекламные методы, например, граффити и щиты над прилавками в сельских магазинах. Торговая марка Ala имела колоссальный успех в Бразилии.
Складывающийся рыночный тип мышления должен учитывать достижения маркетинга развитых стран и использовать его. Например, обычная баскетбольная игра НБА привлекает к экранам 1,1 млн телезрителей. 20 ноября 2002 года состоялась трансляция игры между Houston Rockets, в составе которой был Яо Минг, восходящая китайская звезда, и одной из худших команд лиги, Cleveland Cavaliers. И она привлекла 5,5 млн зрителей в Китае во время прямой трансляции, да еще 11,5 млн во время вечернего повтора. Это сделало Яо Минга самым популярным после Майкла Джордана баскетболистом. Посредством всемирных средств массовой информации обычные маркетинговые решения в развитых странах могут воздействовать на потенциальных потребителей развивающихся рынков. И здесь, в который раз, корпоративный маркетинг открывает просторы для творческого подхода.
Открытие возможностей, направленных на нужды потребителя
Несмотря на публичные заявления, немногие компании в действительности решают проблемы потребителей. Если вы получаете от потребителей больше жалоб, видите, как снижается эффективность маркетинговой работы, или обнаружили, что новые продукты не пользуются спросом, тогда вашей компании, возможно, необходимо развернуться лицом к нуждам клиентов. Корпоративный маркетинг может создать возможности для повышения клиентоориентированности компании.
Для этого следует не только научиться особому поведению в отношениях с клиентами, но и разработать методы быстрого реагирования на запросы потребителей. Обычно делается лучше то, что можно измерить. На рис. 8.2 представлен шестиэтапный подход к созданию и оценке компании, ориентированной на потребителя. В графике использованы кривые ценности и модель звезды.
Что в действительности означает «клиентоориентированность» организации? Относится ли это понятие к образу мыслей, культуре, деятельности или структуре организации? Да, все перечисленное входит в это понятие. Подобная компания ориентирована на потребителя (стратегия и культура), построена на интересах потребителя (организация и процессы), и вложения в нее учитывают запросы потребителей (компетенции и ресурсы).
